Know How Transfer - Next Level
Lean Management jenseits der Automobilindustrie
Was hat Sie bewogen als Führungskraft/ Experte die Branche zu wechseln?
Rückblickend betrachtet, war die Entscheidung von dem Wunsch nach persönlicher Weiterentwicklung getrieben. Das MBA-Programm hat mir zusätzlich wichtige Impulse gegeben, diese berufliche Veränderung im Blickwinkel der unternehmerischen Gestaltungsmöglichkeiten anzustreben.
Entgegen der Krise waren die Auftragsbücher meines damaligen Unternehmens mehr als gefüllt und ich konnte auf eine wirklich abwechslungsreiche und spannende Karriere zurückblicken – von einer typischen Start-Up Situation und dem Aufbau der Produktsstrukturen und –prozesse bis hin zum Turnaround Management einer Niederlassung.Die Automobilindustrie hat viele spannende Lösungen entwickelt und einige davon, sind auch für andere Branchen interessant. Hier bin ich von dem großen Potential in anderen industriellen Bereichen überzeugt und will dies auch umsetzen.
Kaba ist an sich schon ein erfolgreiches Unternehmen und so ist es eine schöne Herausforderung, doch noch Optimierungspotential zu finden und umzusetzen.
Als Experte von Lean Management und mit den jahrelangen Erfahrungen in der Automotive-Branche – inwiefern lässt sich das Konzept des Lean Management von einer Branche in die andere übertragen?
Nach den ersten Wochen bei Kaba kann ich nur sagen - ja absolut! Die unternehmerische Situation trifft voll die Erwartung, die ich hatte. Auch die Einblicke, die ich in andere Unternehmen während meiner Selektionsphase bekommen hatte, bestärkten mich in der Überzeugung.
Lean Management ist in anderen Brachen nicht nur umsetzbar sondern notwendig, um nachhaltig erfolgreich zu sein und den Unternehmenserfolg abzusichern. Nicht für jedes Unternehmen stellt sich die aktuelle Marktsituation herausfordernd dar. Mitunter gibt es noch kein Bewusstsein für diesen Optimierungsbedarf, also keinen „Sense of Urgency“. Da wird viel Potential liegen gelassen.
Vielleicht wird auch der Vorteil in den Prinzipien des Lean Managements zu wenig gesehen. Es geht letztendlich darum, das Unternehmen möglichst verschwendungsfrei und flexibel auf die Marktbedürfnisse auszurichten. Außerdem unterstützt dieser Ansatz die Chancen, Innovationen proaktiv zu entwickeln und auch erfolgreich einzuführen.
Das klingt ja fast schon nach einem Wundermittel und da fragt man sich unwillkürlich, warum es nicht jedes Unternehmen einsetzt. Welches sind die kritischen Erfolgsfaktoren für die Anwendung von Lean Management in einer Automobilindustrie fernen Branche?
Die kritischen Erfolgsfaktoren sind in erster Line kultureller Art. Die größte Hürde ist, den eigenen bisherigen Erfolg zu hinterfragen und die Potentiale für Lean Management zu erkennen. Es geht nicht darum, Fehler zu finden oder bisherige Erfolge klein zu machen. Es geht darum, das Unternehmen stark für die Zukunft zu machen und hier helfen neue Impulse sehr.
Der nächste Faktor ist die Kommunikation. Um konzeptionelle Impulse in Handlungen zu übersetzen, bedarf es starker und stringenter Kommunikation – eigentlich „Überkommunikation“, d.h. besser ein Wort zuviel als eines zu wendig. Aus meiner Erfahrung, sind die MitarbeiterInnen gerne zu Veränderungen bereit, sobald sie wissen in welche gemeinsame Zukunft es geht.
Das bedeutet, also nicht nur für morgen zu kommunizieren und nur für bestimmte Ebenen des Unternehmens, sondern konkret zu sein und das entsprechende Committment für die Verschwendungsminimierung zu bekommen.
In der Praxis wird dies durch Workshops zur Klärung der nicht-wertschöpfenden Aktivitäten im Arbeitsalltag erzielt. Hier wird der Schwerpunkt auf Verständnis und das Trainieren der Eigenverantwortung gelegt.
Aber ohne Authentizität und „Walk the talk“ der Führungskräfte funktioniert das Konzept nicht und daher ist sie ein weiterer kritischer Erfolgsfaktor. Besonders die Führungskräfte der zweiten und dritten Ebenen von Unternehmen sind die entscheidenden Personen (die Multiplikatoren), die für den Wandel und das erfolgreiche Umsetzen entscheidend sind.
Mit welchen Widerständen ist bei der Einführung zu rechnen und welche Lösungsansätze wurden bisher erfolgreich eingesetzt?
Wie schon erwähnt, sind das Verständnis und das Engagement der zweiten und dritten Führungsebene erfolgskritisch. Bei vielen Unternehmen zeigt sich hier, ob Veränderungen erfolgreich sind. Auch bei den Führungskräften ist die Kommunikation der Schlüssel zum Erfolg. Der Vorteil und Nutzen von Lean Management muss klar sein und es braucht entsprechendes Führungs- und Kommunikationsverhalten von der ersten Führungsebene, um Unsicherheiten und situative Blockaden zu lösen.
Mein Team erarbeitet gerade ein Konzept für das notwendige Informations- und Kommunikationsmanagement. Schon bei dieser Arbeit wird klar, wo mögliche Blockaden liegen können und welche Argumente und Aktivitäten – angepasst an die jeweilige Kultur - notwendig sind, um die KollegInnen „ins Boot zu holen“ und für die gemeinsame Zukunft zu gewinnen.
Welches unternehmerisches Potential sehen Sie im Einsatz von Lean Management in Branchen jenseits der Autoindustrie?
Bei der Kunden- und Marktorientierung gibt es schon noch viel zu tun. Ebenso bei der „verschwendungsfreien“ Gestaltung von Geschäftsprozessen kann die Konkurrenzfähigkeit gesteigert werden und damit kann Substanz für Innovationen aufgebaut werden.
Ein Vergleich vom internationalen Marktgeschehen, macht das grundsätzliche Potential vielleicht deutlicher: ein plakatives Beispiel ist SiXSigma.
In den 1970er bei Motorola eingeführt, ist es erst 40 Jahre später erstmals in der Finanzbranche auf den Radarschirm gekommen. Raiffeisen ist in den letzten Jahren zum Experten in dem Bereich geworden. Natürlich muss das Prinzip situativ angepasst werden, aber die Chancen und Stärken sind unbenommen.
Was Toyota zum weltbesten und größten Autohersteller gemacht hat, Porsche gerettet und wieder erfolgreich gemacht hat, kann für andere Branchen doch auch gute Möglichkeiten bieten. Natürlich ist der Lean Management Ansatz keine Wunderwaffen oder Allheilmittel der Autohersteller für die Wirtschaft.
Es ist jedoch ein erprobtes und erfolgreiches Konzept, das in erster Linie mit der Unternehmenskultur und den Menschen zu tun hat und den Wert und die Wichtigkeit des Faktor „Mensch“ im unternehmerischen Schaffensprozess deutlich macht.
Februar 2011